Après plus de dix années de travaux, la réforme SERAFIN-PH entre dans une phase décisive. À compter de 2027, son nouveau modèle de financement doit commencer à s’appliquer aux établissements et services médico-sociaux accompagnant les enfants et jeunes adultes en situation de handicap. Une période de convergence de huit ans est prévue.

Présentée comme une réforme de la tarification, SERAFIN-PH est en réalité beaucoup plus ambitieuse. Elle touche à la manière dont les établissements décrivent leur activité, justifient leurs besoins de financement, organisent leurs prestations, pilotent leurs ressources et construisent les parcours des personnes accompagnées.

Autrement dit, derrière une nouvelle formule de financement se joue une transformation beaucoup plus profonde : passer progressivement d’un système historiquement construit autour des structures et des places à un système davantage capable de relier les ressources mobilisées, les caractéristiques des personnes, les modalités d’accompagnement et les besoins auxquels l’offre répond.

La question n’est donc pas seulement : « Combien l’établissement va-t-il recevoir ? »

Elle devient aussi : « Que sommes-nous capables de démontrer de notre activité, de nos besoins, de nos coûts et de la valeur de nos accompagnements ? »

C’est probablement là que se situe l’un des enjeux majeurs de la réforme.

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1. SERAFIN-PH : pourquoi changer le modèle ?

La réforme SERAFIN-PH — « Services et établissements : réforme pour une adéquation des financements aux parcours des personnes handicapées » — est portée conjointement par la Direction générale de la cohésion sociale (DGCS) et la CNSA depuis 2014.

Son ambition initiale est de remédier à une situation considérée comme insuffisamment équitable : une partie importante des financements des ESMS repose encore sur des logiques historiques, qui ne permettent pas toujours de mettre en relation le niveau de ressources et les caractéristiques des personnes accompagnées ou des modalités d’accompagnement.

La réforme poursuit trois grandes ambitions : rendre l’allocation de ressources plus équitable, soutenir les parcours de vie des personnes handicapées et accompagner la transformation de l’offre.

Cette dernière dimension est essentielle.

SERAFIN-PH n’a pas été conçu uniquement pour déterminer une nouvelle enveloppe budgétaire. Le projet repose également sur deux nomenclatures :

• une nomenclature des besoins des personnes ;
• une nomenclature des prestations apportées en réponse à ces besoins.

Ces nomenclatures constituent un langage commun permettant de décrire ce que vivent les personnes et ce que font réellement les établissements et services. Elles ont été conçues notamment pour les travaux de connaissance des coûts, mais également pour soutenir les dynamiques de transformation de l’offre.

C’est ce changement de regard qui est déterminant.

Dans un modèle traditionnel, on raisonne facilement en termes de places : nombre de places d’internat, nombre de places d’accueil de jour, nombre de places en service, taux d’occupation, etc.

SERAFIN-PH pousse davantage à se demander :

Quels sont les besoins des personnes ? Quelles prestations leur sont proposées ? Avec quelle intensité ? Avec quelles ressources ? Et avec quel niveau de complexité ?

Ce déplacement paraît théorique. Il est en réalité extrêmement concret.

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2. La réforme tarifaire va changer la manière de « penser » le budget

Le futur modèle repose sur plusieurs composantes.

Pour la première vague de déploiement, concernant les enfants et jeunes adultes en situation de handicap, la CNSA présente notamment une part principale, comprenant un socle capacitaire et une composante transports, ainsi qu’une part de modulation comprenant notamment une modulation liée à l’activité réelle et une modulation sur objectifs.

Le socle capacitaire prend notamment en compte le mode d’accueil, le public accompagné, le nombre de jours d’ouverture et certaines caractéristiques de fonctionnement. Un bonus peut également valoriser les ESMS fonctionnant avec plusieurs modes d’accueil.

La logique est donc différente d’un simple financement proportionnel au nombre de places.

Le modèle cherche à prendre en compte la réalité de l’activité et la diversité des situations.

Cela signifie une chose importante pour les gestionnaires :

La capacité à décrire précisément son activité devient une composante de la capacité à sécuriser son financement.

C’est une rupture culturelle.

Pendant longtemps, le budget pouvait être préparé principalement à partir de l’historique, des charges de personnel, des mesures salariales, des dépenses nouvelles et du dialogue budgétaire avec l’autorité de tarification.

Demain, la question sera davantage :

Quelle activité réalisons-nous ? Pour quels publics ? Avec quelles modalités d’accompagnement ? Quelle intensité ? Quels coûts ? Quels objectifs ?

Le budget ne disparaît donc pas.

Il devient davantage la traduction financière d’une activité qu’il faut être capable de décrire et d’objectiver.

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3. La comptabilité va devoir raconter une histoire différente

C’est probablement l’un des aspects les moins visibles de SERAFIN-PH.

Une réforme tarifaire peut sembler concerner principalement la direction et le service financier. Pourtant, le véritable changement concerne la capacité de l’organisation à relier ses données financières à son activité.

Les travaux menés dans le cadre de SERAFIN-PH ont justement consisté à rapprocher les données comptables des prestations réalisées.

Les enquêtes et études nationales de coûts ont cherché à identifier les facteurs expliquant la variabilité des coûts des accompagnements et des fonctions support. Les données individuelles concernant les personnes, leurs besoins, leurs prestations et certains éléments de parcours ont été rapprochées des données comptables des structures.

Cette logique oblige à regarder la comptabilité autrement.

Une charge n’est plus seulement une charge

Prenons un exemple simple.

Une équipe éducative coûte 500 000 € par an.

Dans une comptabilité traditionnelle, cette somme apparaît principalement comme une charge de personnel.

Dans une logique SERAFIN-PH, la question complémentaire devient :

À quelles prestations cette ressource contribue-t-elle ?

Et derrière cette question se trouvent d’autres interrogations :

• combien de temps est consacré à l’accompagnement direct ?
• quelle part relève de la coordination ?
• quelle part relève du travail avec les familles ?
• quelle part concerne les partenaires ?
• quelle part concerne les réunions ?
• quelle part correspond à la préparation et à l’évaluation ?
• quelle part est nécessaire au fonctionnement collectif ?
• comment ces coûts sont-ils répartis entre les différentes modalités d’accompagnement ?

C’est là que la comptabilité analytique prend une importance nouvelle.

Les travaux de coûts SERAFIN-PH ont d’ailleurs montré que les prestations directes et indirectes représentent chacune une part importante des dépenses. Dans l’enquête de coûts 2016, les prestations directes représentaient environ 51 % des dépenses dans le secteur adulte et 55 % dans le secteur enfant, le reste correspondant notamment aux fonctions indirectes et supports selon les règles de ventilation retenues.

Cette donnée est particulièrement intéressante : l’accompagnement ne se résume pas au temps passé face à la personne.

Le management, la coordination, les transports, les locaux, l’entretien, l’organisation, l’administration ou encore certaines fonctions transversales sont eux aussi nécessaires à la production de l’accompagnement.

La difficulté sera donc de construire une comptabilité suffisamment fine pour comprendre les coûts sans transformer les professionnels en producteurs permanents de données.

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4. « Avoir des fonds » : la donnée devient un enjeu financier

Dans ce nouveau contexte, la qualité des données n’est plus seulement une question informatique.

Elle devient une question financière.

Un établissement qui décrit mal son activité risque de mal représenter sa réalité.

Inversement, un établissement capable de produire des données fiables peut mieux objectiver :

• la complexité des situations accompagnées ;
• la diversité des modalités d’accueil ;
• l’intensité des accompagnements ;
• les besoins de coordination ;
• les coûts de transport ;
• les caractéristiques de son territoire ;
• les évolutions de son activité ;
• les efforts engagés dans la transformation de son offre.

Le recueil PH 2025 avait précisément pour objectif de disposer d’un état des lieux national de l’activité et des coûts et de permettre de simuler les impacts du futur modèle. Le taux de réponse annoncé par la CNSA — 88 % des ESMS, représentant 90 % des solutions installées — constitue à cet égard une base importante pour le modèle.

En 2026, le recueil PH s’inscrit dans une logique d’« année blanche » : il doit permettre de préparer le déploiement et de réaliser des simulations individualisées, sans incidence sur le financement 2026.

Cette période est donc stratégique pour les établissements.

Elle doit être utilisée non seulement pour « remplir un recueil », mais pour se poser une question beaucoup plus opérationnelle :

Si quelqu’un nous demandait aujourd’hui de démontrer précisément ce que nous faisons, pour qui, à quelle intensité et avec quelles ressources, serions-nous capables de le faire ?

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5. De la comptabilité à la gouvernance : le changement de culture

SERAFIN-PH pourrait ainsi accélérer un mouvement déjà engagé dans le secteur médico-social : le passage d’une culture de gestion budgétaire à une culture de pilotage médico-économique.

Cela ne signifie pas transformer les ESMS en entreprises commerciales.

Cela signifie plutôt accepter que la qualité de l’accompagnement et la soutenabilité économique doivent être pensées ensemble.

Une direction devra pouvoir regarder simultanément :

les besoins des personnes → les prestations → les ressources humaines → l’activité → les coûts → les résultats → les financements.

Cela suppose de rapprocher des métiers qui ont parfois fonctionné en silos :

• direction générale ;
• direction d’établissement ;
• direction financière ;
• ressources humaines ;
• qualité ;
• systèmes d’information ;
• équipes éducatives et soignantes ;
• médecins et paramédicaux ;
• contrôle de gestion.

La fonction financière ne pourra plus être seulement celle qui « tient le budget ».

Elle devra également aider à comprendre le modèle économique de l’accompagnement.

De la même manière, les professionnels de terrain ne pourront plus considérer les données d’activité comme une préoccupation purement administrative.

Ces données deviennent progressivement une manière de rendre visible leur travail.

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6. Mais attention : mesurer n’est pas accompagner

C’est ici qu’il faut introduire une vigilance.

Le risque serait de croire que tout ce qui est mesurable est nécessairement ce qui doit être financé.

Or l’accompagnement médico-social comporte une part irréductiblement humaine.

Un temps d’écoute peut être difficile à quantifier.

Une relation de confiance peut prendre plusieurs mois à construire.

Une intervention auprès d’une famille peut éviter une rupture de parcours sans que cet effet soit immédiatement visible dans un indicateur d’activité.

Une coordination réussie peut précisément avoir pour résultat qu’un accompagnement devient moins visible.

Il existe donc un paradoxe :

Plus on cherche à objectiver l’accompagnement pour mieux le financer, plus il faut veiller à ne pas réduire l’accompagnement à ce qui est facilement objectivable.

C’est l’une des limites fondamentales auxquelles devra répondre le nouveau modèle.

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7. La transformation de l’offre : de la « place » au « parcours »

SERAFIN-PH s’inscrit dans un mouvement plus large de transformation de l’offre médico-sociale.

L’objectif affiché est de favoriser des réponses davantage adaptées aux besoins et aux parcours des personnes.

Le modèle doit notamment accompagner les organisations fonctionnant avec plusieurs modalités d’accueil. La CNSA prévoit ainsi, dans le modèle applicable à la première vague, un bonus lié au fonctionnement avec au moins trois modes d’accueil — hébergement, accueil de jour et milieu ordinaire — afin d’accompagner le fonctionnement en mode dispositif.

Le message est clair.

L’avenir du secteur ne serait plus nécessairement celui d’un établissement proposant une réponse unique, dans un lieu unique, selon une organisation relativement stable.

Il s’oriente davantage vers :

• des parcours modulaires ;
• des accompagnements séquentiels ;
• des interventions dans différents lieux de vie ;
• des coopérations avec le droit commun ;
• des réponses coordonnées ;
• des dispositifs capables d’ajuster leur intervention.

La « place » devient alors moins importante que la capacité de l’organisation à mobiliser une palette de réponses.

Cela peut représenter une formidable opportunité.

Mais cela suppose également de revoir les organisations.

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8. Une transformation qui coûte avant de produire éventuellement des économies

Il faut ici sortir d’une vision trop simpliste.

Transformer l’offre demande des investissements.

Un établissement qui veut développer des accompagnements hors les murs doit parfois :

• recruter de nouvelles compétences ;
• revoir les plannings ;
• développer les systèmes d’information ;
• financer des déplacements ;
• créer des partenariats ;
• former les professionnels ;
• modifier les locaux ;
• faire évoluer les fonctions d’encadrement ;
• revoir les procédures ;
• investir dans le numérique.

Autrement dit, la transformation de l’offre n’est pas gratuite.

C’est précisément pour cela que la logique de financement est déterminante.

Si l’on demande aux établissements d’être plus modulaires, plus coordonnés, plus ouverts sur leur territoire et davantage capables d’intervenir dans différents environnements, le financement doit être capable de reconnaître les coûts supplémentaires associés à cette transformation.

La modulation sur objectifs prévue dans le futur modèle constitue notamment un mécanisme destiné à financer l’investissement de l’ESMS à l’échelle de son territoire dans la mise en œuvre des politiques publiques.

La réforme devra donc être jugée non seulement sur sa capacité à redistribuer des crédits, mais aussi sur sa capacité à donner réellement les moyens de transformer l’offre.

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9. Pour les personnes accompagnées : plus de liberté, mais aussi de nouvelles questions

Sur le papier, les bénéfices attendus pour les personnes sont importants.

Une offre plus modulaire devrait permettre de mieux ajuster l’accompagnement aux besoins individuels.

Une personne pourrait, par exemple, ne plus être enfermée dans une alternative entre « établissement » et « domicile ».

Elle pourrait bénéficier de différentes prestations, mobilisées à différents moments, en fonction de son projet et de l’évolution de ses besoins.

C’est cohérent avec la logique des nomenclatures SERAFIN-PH, qui permettent de décrire les besoins et les prestations dans un langage partagé entre les personnes, les professionnels, les structures et les acteurs institutionnels.

Mais une question fondamentale demeure :

La transformation de l’offre sera-t-elle vécue par les personnes comme davantage de choix ou comme davantage de fragmentation ?

Un parcours composé de plusieurs intervenants peut être plus personnalisé.

Il peut aussi devenir plus compliqué à comprendre.

Une multiplication des partenaires n’est utile que si quelqu’un assure réellement la coordination.

La réussite de SERAFIN-PH ne pourra donc pas être mesurée uniquement par des indicateurs financiers.

Elle devra aussi être appréciée à partir de l’expérience des personnes accompagnées.

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10. Et pour les équipes ?

C’est probablement le sujet qui sera le plus concret dans les établissements.

SERAFIN-PH peut modifier profondément le quotidien des professionnels.

D’abord parce qu’il faudra parler un langage commun.

Les équipes devront progressivement être capables de distinguer :

• un besoin ;
• une prestation ;
• une modalité d’accompagnement ;
• une activité ;
• une coordination ;
• une fonction support.

Les nomenclatures ne sont donc pas simplement un outil de tarification.

La CNSA les présente également comme un levier de transformation de l’offre et a développé des outils pédagogiques à destination des professionnels de l’accompagnement.

Ensuite parce que le travail réel devra être davantage objectivé.

Il faudra pouvoir rendre visible ce qui est fait.

Et cela peut être positif.

Dans de nombreux établissements, les professionnels réalisent quotidiennement une multitude d’actions invisibles dans les tableaux budgétaires classiques : coordination avec l’école, échanges avec les familles, accompagnement des transitions, travail avec les partenaires, prévention des ruptures, etc.

La réforme peut permettre de mieux reconnaître cette activité.

Mais elle peut aussi générer une charge documentaire supplémentaire.

Le défi sera donc de trouver le bon équilibre :

documenter suffisamment pour rendre l’activité visible, sans documenter au point de détourner les professionnels de leur mission d’accompagnement.

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11. Le rôle déterminant des systèmes d’information

La réforme va également renforcer l’importance du système d’information.

Le futur financement nécessite des données structurées, fiables et transmissibles.

La CNSA prévoit notamment un recueil via son système d’information de l’offre de la branche Autonomie (SIDOBA), et indique que les outils de recueil doivent être articulés avec les travaux liés au dossier usager informatisé et au programme ESMS numérique.

Cela signifie qu’un établissement qui considère encore son logiciel métier, sa comptabilité, ses tableaux RH et ses tableaux d’activité comme des systèmes indépendants risque de rencontrer des difficultés.

L’enjeu est désormais celui de la cohérence des données.

Une même réalité doit pouvoir être comprise par plusieurs fonctions de l’organisation.

Par exemple :

une personne accompagnée → un besoin → une prestation → du temps professionnel → une activité → un coût → une donnée de pilotage.

Cette chaîne est l’un des enjeux les plus structurants de la réforme.

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12. Les établissements devront donc investir dans leur « capacité de preuve »

Cette expression mérite d’être retenue.

Dans le nouveau modèle, les établissements devront être capables de prouver ce qu’ils font.

Non pas au sens administratif ou défensif du terme.

Mais au sens où ils devront disposer de données suffisamment robustes pour démontrer :

• leur activité ;
• leur complexité ;
• leurs besoins en ressources ;
• leurs modalités d’accueil ;
• leurs coûts ;
• leurs coopérations ;
• leur transformation ;
• leurs résultats.

Cela implique de revoir certains processus internes.

Un établissement peut avoir une excellente activité mais de mauvaises données.

Dans ce cas, il existe un risque que son activité soit insuffisamment visible dans les modèles de financement.

À l’inverse, une organisation qui structure correctement ses données disposera d’un nouvel outil de dialogue avec les autorités de tarification.

C’est une évolution majeure de la relation entre gestionnaires et financeurs.

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13. Une nouvelle relation avec les autorités de tarification

SERAFIN-PH peut également modifier le dialogue entre les établissements, les ARS et les autres autorités compétentes.

Le débat pourrait progressivement se déplacer de :

« Voici notre budget prévisionnel ; voici pourquoi nos dépenses augmentent »

vers :

« Voici notre activité, voici les publics que nous accompagnons, voici les modalités mobilisées, voici les coûts associés, voici les résultats et voici les évolutions nécessaires de notre offre. »

Cela ne supprimera évidemment pas les négociations budgétaires.

Mais cela peut les rendre plus objectivées.

Le CPOM pourrait notamment prendre une importance accrue dans cette logique, puisque la réforme prévoit un socle ayant vocation à présenter une stabilité sur la durée du contrat lorsque les caractéristiques de l’ESMS ne changent pas.

La question ne sera donc plus uniquement celle du budget annuel.

Elle deviendra davantage celle de la trajectoire pluriannuelle de l’offre.

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14. La période 2026-2034 sera donc déterminante

L’année 2026 constitue une année de préparation et de simulation.

À partir de 2027, la réforme entre dans sa phase de déploiement opérationnel pour le premier périmètre concerné, avec une période de convergence annoncée sur huit ans.

Cette durée est importante.

Elle signifie que les établissements ne vont pas basculer du jour au lendemain dans un modèle totalement différent.

Il y aura une période d’apprentissage.

Et cette période doit être utilisée.

Les établissements ont intérêt à profiter de cette phase pour construire leur propre lecture SERAFIN-PH :

1. Cartographier leur offre

Quelles sont réellement nos modalités d’accueil et d’accompagnement ?

2. Cartographier les besoins

Quels sont les profils des personnes accompagnées et leurs niveaux de besoins ?

3. Cartographier les prestations

Qu’est-ce que nous réalisons réellement ?

4. Cartographier les ressources

Quels professionnels, quels temps et quels moyens sont mobilisés ?

5. Cartographier les coûts

Quel est le coût de chaque grande composante de notre activité ?

6. Identifier les écarts

Quelles activités sont aujourd’hui indispensables mais insuffisamment visibles ou financées ?

7. Construire une stratégie

Quelles transformations voulons-nous réellement engager ?

C’est cette dernière étape qui fera la différence.

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15. SERAFIN-PH ne doit pas devenir une simple réforme comptable

Le principal risque serait de réduire SERAFIN-PH à une nouvelle mécanique tarifaire.

On pourrait alors avoir :

• de nouvelles données ;
• de nouvelles nomenclatures ;
• de nouveaux tableaux ;
• de nouvelles obligations de transmission ;

sans que l’organisation change réellement.

Ce serait passer à côté de l’essentiel.

La réforme porte une ambition beaucoup plus large : faire évoluer la manière dont le secteur pense l’accompagnement.

La comptabilité doit donc devenir un outil au service de cette transformation, et non l’inverse.

Il ne s’agit pas de demander aux professionnels de « faire de la comptabilité ».

Il s’agit de permettre à l’organisation de traduire économiquement ce qu’elle fait professionnellement.

C’est très différent.

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Conclusion : le véritable enjeu est de passer du financement d’une structure au financement d’une capacité d’accompagnement

SERAFIN-PH constitue probablement l’une des transformations les plus importantes du secteur médico-social depuis plusieurs décennies.

La réforme part d’une question financière — comment mieux répartir les ressources ? — mais elle débouche nécessairement sur une question beaucoup plus large :

Qu’est-ce qu’un établissement ou un service médico-social doit être capable de faire aujourd’hui ?

Si la réponse est simplement « occuper des places et réaliser des actes », la réforme restera essentiellement tarifaire.

Si la réponse est « répondre à des besoins, adapter les prestations, coordonner les parcours, intervenir dans différents environnements et transformer son offre en fonction des évolutions des personnes et du territoire », alors SERAFIN-PH devient un véritable changement de modèle.

Pour les directions, cela signifie développer une capacité nouvelle de pilotage médico-économique.

Pour les fonctions financières, cela signifie rapprocher davantage comptabilité, activité et stratégie.

Pour les équipes, cela signifie rendre davantage visible le travail réel, mais aussi accepter une évolution des pratiques.

Pour les personnes accompagnées, l’enjeu est considérable : que la réforme permette effectivement de disposer de parcours plus souples, plus personnalisés et plus cohérents, plutôt que de simplement déplacer les modalités de financement.

Et pour les pouvoirs publics, le défi sera probablement le plus difficile : faire en sorte que l’équité tarifaire ne se transforme pas en recherche mécanique d’efficience, mais qu’elle serve effectivement la qualité, la personnalisation et la transformation de l’offre.

C’est finalement toute l’ambition de SERAFIN-PH qui tient dans cette équation :

mieux connaître les besoins → mieux décrire les prestations → mieux comprendre les coûts → mieux allouer les ressources → mieux transformer l’offre → mieux accompagner les personnes.

Mais cette chaîne ne fonctionnera que si chaque maillon est solide.

Et c’est pourquoi, dans les années qui viennent, la question ne sera pas seulement de savoir combien un établissement sera financé.

Elle sera de savoir s’il est capable de démontrer pourquoi il doit l’être, pour quelles personnes, pour quelles prestations, avec quelles ressources et dans quelle logique de parcours.